Система мотивации отдела продаж

Система мотивации отдела продаж

Как выглядит эффективная система мотивации отдела продаж?

Этим вопросом задается абсолютно любой руководитель.

Безусловно, любому собственнику хочется продавать больше, но при этом платить меньше. В тоже время, как показывает практика, высокие зарплаты и бонусы также не всегда помогают добиваться поставленных целей.

Так какой же должна быть система мотивации отдела продаж и как найти ту самую «золотую середину»?

Для начала давайте посмотрим на традиционные схемы стимулирования отдела продаж.

Традиционная система мотивации отдела продаж

Ставка + % от продаж или так называемая «классическая» система мотивации.

Данную систему использовали практически все компании, особенно в начале своей деятельности. Основная идея данной системы – чем больше продашь, тем больше заработаешь. То есть, любой менеджер по продажам самостоятельно может влиять на свой уровень дохода.

Но это – единственный плюс данной системы мотивации. А вот минусов в ней гораздо больше.

Давайте рассмотрим каждый из них:

– Данная система мотивации отдела продаж не учитывает зону комфорта каждого сотрудника отдела продаж.

То есть, достигнув определенного уровня продаж при котором торговый представитель получает ожидаемый доход, он теряет мотивацию увеличивать объем продаж. При этом потери от недопродаж компании являются куда более значимыми, чем потери в доходе торгового представителя

– Торговый представитель (ТП) не заинтересован в активном развитии клиентской базы.

Ему может быть вполне достаточно текущих клиентов, чтобы продавать необходимый объем.

– При данной системе мотивации страдает качественная дистрибуция, так как торговому представителю без разницы, какой продукт отгружать, чтобы достичь необходимых показателей.

– У ТП отсутствует мотивация своевременно выполнять поставленные цели, если компании четко не прописаны штрафные санкции и премии.

– ТП, который работает с более крупными клиентами, зарабатывает больше остальных менеджеров.

Что, в свою очередь, ведет к конфликтам внутри отдела продаж. Выходом из данной ситуации является начисление разных % от продаж, в зависимости от объема продаж каждого ТП. Но как показывает моя практика, подобное стремление к «уравниловке» никогда не бывает эффективным, так как, в таком случае, % от продаж каждому сотруднику придется пересматривать чуть ли не ежемесячно.

– ТП никак не привязан к возврату денег от клиентов.

Соответственно, перегрузив клиентов либо «слив» товар на другую территорию, ТП в любом случае получает свой бонус, а компания рискует не вернуть деньги.

– Если компания продает несколько продуктов (как часто бывает в дистрибьюторском бизнесе), ТП будет стараться активно продавать продукт с большим % бонуса.

Таким образом, стратегически важные продукты либо какие-либо новинки рискуют залечь на складе дистрибьютора.

Данная система мотивации отдела продаж обычно используется компаниями на старте своей деятельности, не имея ни клиентской базы, ни стабильного объема продаж.

Как только компания выходит на более-менее стабильный объем продаж, то для дальнейшего развития она просто вынуждена отказываться от этой системы.

Cтавка + % от продаж, с меняющимся коэффициентом.

Следующей система мотивации отдела продаж: ставка + % от продаж, с меняющимся коэффициентом, в зависимости от выполнения плана.

Данная система оплаты труда является модернизированной версией «классической системы» за одним отличием: в ней появляется план продаж, а % от продаж торговому представителю начисляется в зависимости от % выполнения плана. Пример системы начисления зарплаты торговому представителю при использовании данной системы приведен ниже *:

% выполнения плана % от продаж

>105% 1,10%

100-105% 1%

90-99,99% 0,90%

80-89,99% 0,80%

70-79,99% 0,70%

*Схема и коэффициенты являются условными

Данная система мотивации является более эффективной по сравнению с «классической системой», так как включает в себя привязку к выполнению плана продаж. Но это, пожалуй, является ее единым преимуществом. Так как все недостатки «классической системы» присущи и ее усовершенствованной версии.

Ставка + % от зашедших денег от клиентов.

Данная система мотивации продаж является более эффективной и выгодной (по сравнению с 2-мя предыдущими) для любой компании, так как выплата бонусов менеджерам по продажам осуществляется после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Естественно, это стимулирует каждого менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов. Но при этом все «хронические болезни» предыдущих систем мотиваций переносятся и на эту схему, вот только вопрос с «уравниванием» % от продаж будет стоять еще более остро.

Вот в чем дело: помимо того, что есть клиенты с большим объемом закупки (а, соответственно, и объемом оплат), всегда есть клиенты с плохой платежеспособностью. Эти клиенты регулярно задерживают оплаты либо оплачивают неполную сумму долга, а менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Дело может быть даже не в профессиональных качествах менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. Особенно, это касается крупных сетей супермаркетов.

Существует еще множество вариаций систем мотиваций менеджеров отдела продаж, но все они основываются на принципах вышеуказанных схем.

У вас наверняка уже возник вопрос: какой же должна быть система мотивации отдела продаж, чтобы она одновременно была выгодной для компании, и стимулировала продажников?

Грейдовая система мотивации отдела продаж

Из своего опыта могу сказать, что наиболее эффективной является система оплаты труда, которая одновременно фокусирует сотрудников отдела продаж и на выполнение плана, и на достижение задач по развитию своих клиентов либо территорий.

При этом хочу заметить, что в дистрибьюторских компаниях нужно исключать ставку из системы мотивации (кроме мерчендайзеров) абсолютно всех сотрудников отдела продаж: торговых представителей, супервайзеров, руководителей отделов продаж и коммерческих директоров.

Более того, для всех этих сотрудников система мотивации должна быть одна (кроме, коммерческого директора, который работает от прибыли) – отличаться должны лишь суммы бонусов за достижение 100% выполнения плана и целей. Также следует обратить внимание, что абсолютно всех сотрудников отдела продаж волнует возможность повышения уровня своего дохода. И это тоже желательно отобразить в системе мотивации.

Работая в разных компаниях на руководящих должностях, я сам сталкивался с различными системами мотивации, а также лично разрабатывал их для торговых команд дистрибьюторов.

С вами же я хочу поделиться наиболее эффективной системой мотивации отдела продаж, которую рекомендую брать за основу своим клиентам.

Чем хороша данная система вознаграждения отдела продаж?

Во-первых, торговый представитель или менеджер по продажам фокусируется на выполнении плана продаж по нескольким наиболее важным продуктам или товарным группам (например, работая с Kimberly Clark, я выставлял план торговой команде дистрибьютора по 3 торговым маркам – «Huggies», «Kotex», «Kleenex»).

Каждая товарная группа имеет свой вес в общей сумме бонуса менеджера. В нашем примере, товар Х имеет 35% в общем бонусе, который составляет 3 000 у.е. То есть, выполнив план продаж на 100% по товару Х, менеджер зарабатывает 1 050 у.е. Вес каждого продукта определяется исходя из приоритетов компании.

Обычно больший вес имеют стратегически важные для компании продукты либо продукты с высокой маржей.

Примечание #1

Не стоит включать в систему мотивации более 4 товарных групп, так как существует риск, что менеджер не будет уделять должного внимания группам с маленьким весом (а, соответственно, и бонусом) и выполнять по ним план продаж.

Во-вторых, менеджер фокусируется на нескольких целях, которых ему необходимо достичь на своей территории либо в работе со своими клиентами.

Это могут быть цели по сокращению просроченной дебиторской задолженности, отгрузке новых клиентов, отгрузке топ-ассортимента в определенное количество торговых точек, отгрузка новых позиций в определенное количество торговых точек, и так далее.

К каждой цели прописывается бонус за ее выполнение, а также критерий достижения цели.

Примечание #2

Рекомендуется выставлять не более 5 целей, при этом желательно, чтобы цели имели приблизительно одинаковую стоимость. В противном случае, менеджер будет обращать внимание на цели с маленьким бонусом в последнюю очередь и не всегда успевать их выполнять.

Также большое количество целей не позволяет сфокусироваться менеджеру на действительно важных и приоритетных целях, что, в свою очередь, сильно сказывается на конечном результате.

В-третьих, в системе мотивации отсутствует ставка.

А это значит, что каждый менеджер заинтересован на максимально эффективную работу и выполнение поставленных целей вместе с запланированным объемом продаж.

Я всегда рекомендую своим клиентам, чтобы суммарный бонус за выполнение плана продаж и бонус за выполнение целей были одинаковыми. Таким образом, менеджер всегда будет в равной степени заинтересован как в выполнении плана продаж по каждому продукту, так и в выполнении всех поставленных целей.

В-четвертых, данная система мотивации включает в себя грейды.

Грейд – это уровень дохода менеджера. Переход на каждый новый грейд сопровождается ростом заработной платы менеджера. Каждый менеджер четко понимает, какой максимальный уровень дохода может быть на текущей должности и что для этого необходимо сделать.

Наиболее справедливым критерием перехода на следующий грейд является выполнение плана на 100% и более по каждой товарной группе на протяжении 3-ех месяцев (а, соответственно, и выполнение квартального плана).

В данном случае, возможность существенного повышения зарплаты является куда более значимым для менеджера фактором, чем получение квартального бонуса.

Примечание #3

Своим клиентам я рекомендую использовать 20% прибавку к зарплате менеджера при переходе на следующий грейд, а количество грейдов ограничивать 5-ю. Таким образом, достигнув 5-го грейда менеджер может увеличить в 2 раза свою зарплату по сравнению с начальной.

Такая система помогает выявить действительно эффективных и ценных для компании менеджеров. Такие сотрудники всегда работают на результат, а четкое понимание перспектив роста своего дохода удерживает их от поиска работы.

Предугадывая ваш вопрос, о том, как мотивировать сотрудника, достигшего 5 грейда, хочу сказать, что лучшей мотивацией для данного сотрудника будет его карьерное повышение.

Ведь достигнуть 5-го грейда – это уже достаточно серьезный результат, свидетельствующий о том, что данный менеджер перерос свою текущую должность.

Подводим итог

Резюмируя все вышесказанное, хочу заметить, что разработка и внедрение эффективной системы мотивации менеджеров отдела продаж – одна из наиболее важных и приоритетных задач каждого руководителя.

Как вы будете стимулировать своих менеджеров и на каких целях будете их фокусировать, такие результаты будете и получать.

(По материалам сайта smartreading.ru)